黃先生, 多謝您的意見.
由於您是澳門的, 可能不大清楚香港地產行業狀況.
現時大中型行的優勢有下述各點：
1. 享有巨大之規模經濟效益
大行由於規模龐大，各種經營成本，無論是人工、廣告、租金、生財器具，還是行政費，平均都較中、小型行低得多；
2. 盤多客多
由於名牌效應，業主、買家及租客往往將大行列為首要的委託對像，有的甚至將之視為唯一的委託對像。這樣，許多盤、客不免就帶有壟斷性，地產發展商及政府的物業，絕大部份都委託大行處理，其他中小型行很難染指。此外，大行憑藉其龐大分行網絡，大量吸納各種不同盤、客，這亦是中小型行難望其項背的；
3. 較易招聘及維繫優質人才
憑藉名牌效應，大行往往較易地聘請到所需之質素較優的員工，付出的報酬又往往可較中小型行的為低，後者縱使願出較高的報酬，亦難聘人，終受困於無可用之將，無可用之兵。不僅這樣，名牌效應還會減低員工流失率；
4. 較易推動員工按自己的意志工作
店大欺人，大行較易向下貫徹政策，員工的服從性是較高的，驁桀不馴的中小型行員工一旦加入大行，亦會自動自覺變得馴服；
5. 架構完善，兵種齊全
得益於規模經濟，大行可以用很低的平均分行成本就聘請到所需的高、低級後勤人員，它們因而可同時聘用大量各有所司的專門人才，有人負責低頭拖車，有人抬頭望路，中小型行限於較高的平均分行成本，只能聘用較少的人手，一人多職成為無可奈何的選擇，有時連最高領導人都不免要集中精力低頭拖車。這樣發展下去，綜合力量高下立判；
6. 較易向業主、買家爭取較佳委託條件
同樣店大欺人，業主、買家都傾向給予大行較好的委託條件，他們敢壓中小行的佣金，但絕少敢壓大行的；他們可能不肯簽委託書給中小行，但絕少同樣對待大行，大行甚至可以爭取高於市場的佣金；他們可能不肯放匙給中小行，但往往自動放給大行；
7. 大量免費宣傳，極高曝光率
香港傳媒崇拜大行言論及資料的權威性，優先採訪及報告大行的種種，有關它們的業績、市況評論、物業成交、公司內部活動，都一一大篇幅地見報，極盡標榜吹捧的能事，這是中小行動用數以千萬元計的宣傳費都達不到同樣效果的。大行普通一個營業員，其評論市道的言論每每較中小行老闆的更多見報，這種特殊待遇，全世界唯香港獨有；
8. 前線員工生產力高
大行盤多客多，營業員處理交易的個案自然多，因而較易汲取實戰經驗，磨練出更強的戰鬥力。再者，大行有專人負責培訓，營業員本身素質一般又較好，在後勤支援充裕的情況下，營業員更可集中全力做生意，在在都提高大行營業員的生產力；
9. 爭奪分行據點有優勢
大行由於本身的市場聲譽及經濟實力，很容易取得舖位業主的認受，同中小行競爭時，每每以相同的條件，甚至以較低條件勝出，奪得良好據點，某些舖位業主甚至非大行不租，大行爭奪據點的優勢發揮得淋漓盡緻；
10. 一條龍服務，客戶較易維繫
大行架構齊備，可同時提供多種不同服務，無論物業屬住宅、廠房、寫字樓，還是店舖，無論拍賣，還是估值，無論物業身處何區，大行大抵都可提供中小行難以提供的一條龍服務。這樣，客戶自是較易維繫，而生意亦肥水不流別人田；
11. 人多勢眾，以眾暴寡
大行在同一區內，每喜開設好幾間分行，而每間分行又多備營業員。這樣，大行在一個地區上，就集結了優勢兵力，對中小型行孤立據點及薄弱兵力，形成包圍之勢，實行以多勝少，中小行若以傳統戰法對抗，不敗者鮮矣！
12. 分行多，爭取業主簽署委託書成本大減
營業員為爭取業主委託書，很多時要移磡就船，到業主辦公室或家中簽文件，而相當一部份業主的辦公室或家居遠離出售或出租物業，大行分行遍佈各地，無論上業主門還是邀業主到附近分行，都省時省力；
13. 財雄勢大，資訊過人
大行經濟力量雄厚，各式專門人才又多，可做許多中小行不能做之事，特別是發展地產資訊網絡，大行遠遠走在中小行之前。
14. 大打資訊科技戰，爭取多種效益
大行憑藉財雄勢厚、分行及盤口遍佈港九各區的優勢，建立本身的電訊網絡，爭取多種效益。對外，可以強化自己的品牌、吸納盤客及節省媒體廣告費，對內，可便利發佈行政指令、統一指揮，更可透過提供各式資訊與前線員工，強化他們的武裝。
不難看到，大行所擁有的優勢是異常龐大及廣泛的，中小行若仍用傳統戰法應戰，必將是敗仗連連，最終被其淘汰。
就算有大財團支持, 一開首便做大行亦不容易打入市場. 現時正在經營的大行是否無敵, 直到永遠. 我的意見是 “不”. 它們亦面對很多困難. 租金高, 代理質素不平均, 中小型行聯盟…..等.
現時中型及大型代理公司的優勢，表面上種類繁多，其實其優勢在「大」、「才」、「財」三點。「大」就是規模龐大，「才」是人材濟濟，「財」是經濟實力雄厚，大行的一切優勢，都是從這三點上發展出來的。但地產中介服務行業主要是以依賴 人才 與 資訊.
代理本身已是“人才”, “資訊” 可由互聯網獲得. 如何利用 “人才” 和 “資訊” , 便要看時機.
我的計劃是
a) 每個加盟地產經紀都奉行公司的旗號及整體性行政指引, 公司與加盟地產經紀因而體現著一定程度的聯合、一定的統一意志，也因此能擁有部份大行的優勢 （例如價格的優惠、爭取一手盤口委託、盤客較多、在媒體曝光大增、有較高質的後勤支援、較易招聘員工等等）.
b) 除後勤支援外，公司還得向加盟地產經紀提供整體業務發展方向及策略，構想各種方案，以便各加盟地產經紀可以資源共享，加強彼此間的合作。必要時，公司要出面為旗下加盟地產經紀的合作做協調，為利益衝突搞平衡.
c) 公司協助加盟經紀在網上經營地產代理業務 同時協助經紀在公司網中更新自己所屬網頁. 地產經紀遍佈全港各區, 若每區都有加盟經紀, 代表公司在各區都有分行, 同時經紀人數多, 懂外語或外文相信亦不少, 利用互聯網, 可擴大服務群.
d) 這項業務的重點是利用互聯網, 公司與加盟地產代理合作經營地產中介業務. 全方位利用互聯網絡和通訊設備, 盡快搶佔網上客市場: 現時仍未有大型網上地產代理公司出現. 利用網絡工具, 例如 互聯網, 掌上電腦, 3G視象手機等先進設備, 盡快建立成為網上房地產代理業務品牌.
e) 每位經紀都是公司的合作伙伴, 沒有服務區域限制: 須然每位經紀都是公司員工, 但不需回公司找客, 免除因爭客引起的紛爭. 公司提供服務平台, 經紀自己找客, 多勞多得.
f) 設立中央託盤制: 加速盤客流通, 減少交易成本, 客觀上減少了公司資源的浪費;
此業務模式對公司和經紀的影響
a) 在公司方面:
1 各項後勤支援, 已是公司基本設施.只是在有需要時, 增加內部資源以配合發展.
2 由於沒有底薪的支出, 佣金需收足後才可分拆, 日常支出預算比較容易.
3 若經紀人數多, 可分拆業務, 自行承接一手樓盤的銷售.
b) 在經紀方面:
1 由於是獨立個體, 沒有太多公司規則的制肘, 自由度大, 更能靈活地與客溝通.
2 經紀可身處任何地方, 通過電腦連接公司內聯網, 可取得樓盤資料, 成交紀錄 和 所須文件, 方便為客服務.
3 由於公司經營成本較輕, 故拆佣特高,
4 經紀祇需自設電腦及傳真機等器材, 便可與公司聯系和取得資料和開展自己的生意.
這是一項締造公司與經紀雙贏的經營模式.
公司比其他競爭者的優勢
(a) 強項
1) 經營成本: 現時未有類似經營模式的地產代理公司. 公司的地產代理遍佈全港, 而總部只有一間 和網上平台 這種經營模式, 租金的節省數目將是可觀.
2) 管理容易: 每位加盟的代理, 都是公司員工, 需聽從公司的指令; 代理之間亦是合作伙伴. 各司其職 (找自己的客), 多勞多得.
3) 員工質素: 地產代理是服務行業. 公司十分注重員工的質素和服務態度, 因此在入職前及後, 每位員工會接受考核和培訓.
4)卓越服務: 員工上下的理念都是一致, 為客服務.
5) 經營模式清楚: 現時仍未有大型網上地產代理.
b) 弱項
1) 營運成本高: 開業初期, 營業額不高, 而一般營運支出將相對較大. 在短期內達到收支平衡, 是較困難的.
2. 知名道低: 但新的經營模式需要投入大量資源作推廣活動, 增加知名道. 但大部份借助媒體的推廣活動,成本很高.
c) 危機
1) 市場競爭加劇: 若此營運模式受客戶接受, 將有相類似的公司加入競爭.
2) 公司成長, 複雜營運: 當業務不斷成長, 公司結構更複雜, 領導層必須要有遠見和能力, 領導各職級員工配合和實踐. 否則會失敗.
香港房地產代理市場需要創新, 創新雖可能帶來風險, 但不創新對中小型公司會帶來更大的風險. 如何創新, 便要看時機和業務模式是否被市場接受.
現時 持牌人數多達二萬, 是否人員過多, 物業成交是否能養活行內人, 以下資料可見一斑.
從2006年 1月 至2007年 3月, 每宗成交平均金額可提供的佣金(以收2%佣金計算)
2007年1月 2007年2月 2007年3月 2007年4月 2007年5月 2007年6月 2007年7月 2007年8月 2007年9月 2007年10月 2007年11月 2007年12月
買賣合約價值 (港幣:億) 293.48 285.90 358.40
買賣合約宗數 8,958 9,354 9,625
買賣合約價值 ÷買 賣合約宗數×0.02=每宗成交可提供的佣金 65,524 61,129 74,473
2006年1月 2006年2月 2006年3月 2006年4月 2006年5月 2006年6月 2006年7月 2006年8月 2006年9月 2006年10月 2006年11月 2006年12月
買賣合約價值 (港幣:億) 143.77 165.47 253.46 484.80 331.99 245.68 173.69 269.46 341.37 244.54 279.46 301.81
買賣合約宗數 6,034 6,556 9,377 8,778 9,509 8,726 6,832 8,810 11,401 7,694 8,705 8,751
買賣合約價值 ÷買賣合約宗數×0.02=每宗成交可提供的佣金 47,653 50,478 54,059 110,457 69,826 56,309 50,846 61,171 59,884 63,566 64,207 68,977
每名經紀於買賣成交 平均可得佣金(以每單佣金可拆25%推算)
2007年1月 2007年2月 2007年3月 2007年4月 2007年5月 2007年6月 2007年7月 2007 年8月 2007 年9月 2007 年10月 2007 年11月 2007 年12月
每名經紀可促成宗數 0.40 0.41 0.43
每宗成交可提供的佣金 65,524 61,129 74,473
每名經紀可促成宗數×每宗成交可提供的佣金×0.25=每名經紀可得佣金 6,552 6,266 8,006
2006年1月 2006年2月 2006年3月 2006年4月 2006年5月 2006年6月 2006年7月 2006 年8月 2006 年9月 2006 年10月 2006 年11月 2006 年12月
每名經紀可促成宗數 0.28 0.30 0.43 0.40 0.43 0.40 0.31 0.41 0.53 0.36 0.39 0.39
每宗成交可提供的佣金 47,653 50,479 54,060 110,458 69,826 56,310 50,846 61,171 59,884 63,566 64,207 68,977
每名經紀可促成宗數×每宗成交可提供的佣金×0.25=每名經紀可得佣金 3,336 3,786 5,811 11,046 7,506 5,631 3,941 6,270 7,935 5,721 6,260 6,725
以上數據顕示, 每名代理平均收入仍不俗. 若佣金分成能提高, 相信可吸納多些代理加盟. 而我的經營模式, 是可以提高加盟代理的佣金比率.
香港是一個很細但現代化的城市, 我相信網上地產代理經營模式的出現, 會影響現時3,800多間代理公司營運, 可能有淘汰或整合的出現.
經營網上地產代理構思祗是個大方向.
您提出的利潤, 投資額和競爭力我有研究過. 至於經營理念, 如何經營, 經營發展方式等, 我亦有初稿.
我邀請有興趣加入的人士, 亦想他們先要對這些問題作出研究, 將來面談時亦容易交流.
一項創新的業務, 首要合作伙伴之間有共同理念. 但找到適合的合作伙伴是很難的. 我作為發起人, 是願意將我所知的與有與趣加入此項目的人士分享.
黃先生, 您是位創業專家, 得到您的保貴意見, 十分榮幸. 若以上有任何不明之處, 請賜教.
我的電郵地址是
smcheung2007@yahoo.com.hk.
